真正藏在成功敏捷的背後,到底是什麼?!
根據Digital.ai「企業敏捷狀態年度報告(Annual State of Agile Report)」的統計,專業人士採用敏捷後,88%更有能力因應變化,83%提高了生產力,81%團隊士氣和動力提高,81%認為加快了產品服務完成。但是有人說,我們也有推動敏捷,規則、精神、手法也都樣樣齊全沒少過,但「為什麼」就沒法達成這樣的成功狀態?
這絕對是最關鍵的一問!
真正藏在敏捷成功的背後,是專業人才推動!
頂尖的管理思想泰斗,有「現代管理學之父」、「大師中的大師」之譽的Peter F. Drucker彼得杜拉克曾說:「競爭力的關鍵在人才!在任何組織內,最稀有的當然是第一流的人才。」要轉型打造成功的敏捷文化,最關鍵的第一要務:不是了解手法,而是培育人才!
而培養人才不是一直招募人就可以,用人單位須配合人力資源單位,從「公司整體系統」下手規劃,
- 盤點現狀:人才結構與調整配置
- 因應未來:評估變化後質與量的需求
- 培育發展:針對關鍵人才能力培養
- 達最佳化:槓桿人才適配效率效益。
若能針對以上四大構面整體考量,才能「系統化」有效發展組織人才地圖,打造一個具有競爭力的團隊,也才擁有那看不見的敏捷基礎地基Basement,
那麼,該培養那些人才,才是對的策略呢?!
以下三種人才,要看組織到底有何需求,適合什麼配置,要達成哪些任務而定!不是盲目跟風,最後導致水土不服,團隊內外皆傷。
- 產品經理:聚焦「探索」
探索競品分析、市場經驗、產品優勢與方向,以「產品思維」為出發點,針對「技術與使用者的縱向考量」,理解客戶需求、主導負責一個產品的功能迭代,規劃、確保產品具有商業價值。
- 專案經理:聚焦「交付」
對客戶交付資源、時間安排與文件等規劃,思維須以「掌握時程」為目標,針對「客戶與團隊間的橫向溝通」。不斷地解決問題和協調溝通,擬定排程計畫、管理各角色任務,讓產品照進度完成
- 產品負責人:聚焦「兼具『探索』與『交付』」:
必須認知自己是負責「最大化產品價值和開發團隊的工作」。清楚地表達產品待辦清單中的項目、進行優先排序,並且確保待辦清單對所有人都是透明且清晰的。產品負責人與傳統的產品經理有些不同,因為他們積極並定期與團隊互動,通過與所有利害關係人合作並審查每個Sprint的結果來確定優先級,而不是將決策委託給專案經理。
最重要的,發展培養人才必須有「良好心態」做前提:相信人具有不斷完善自我的衝勁和願望,並相信人的潛力可能性!當我們能促動每位職場工作者都想對團隊做出貢獻,並且得到他人的肯定,就會得到成就感,就能感受到快樂歸屬,就能燃起更多的熱情,才是高績效的保證。
有了關鍵人才後,接下來什麼是敏捷運行重要原則?
你可以嘗試問下面「三個根本之問」,就可以得到極為重要的線索!,
- 給定一個功能和服務的範圍,團隊會需要多少時間才可以達成?會不會延遲(或提早完成)?如果會,那會延遲(或提早)多久?面對變化,能否短期快速把問題收斂或障礙處理完畢?
- 不因外部市場變動過速,或因內部異動離職而造成人才短缺巨幅動盪,組織成為去中心化的治理架構,整體「Readiness準備度成熟」,並做出高品質決策?
- 面對任務執行,團隊能否形成自組織,不是側重培訓而是在工作中反思學習,擁有不同的整合決策機制,人人都參與並讓組織充滿領導力?
有了團隊敏捷的三個核心,是否就可以大聲說已真正走在成功大道上?
就快達成了,還差最後一哩路:誠如經營之神松下幸之助名言:「在產品開發前,應先培育人才」(Develop people before making products.)你必須讓團隊「認識、擁抱、面對、解決變化」,並形成一種組織認知氛圍與制度機制。讓「文化」成為敏捷成功的土壤,才能開花結果,散發芬芳。