真正藏在成功敏捷的背後，到底是什麼？！
根據Digital.ai「企業敏捷狀態年度報告(Annual State of Agile Report)」的統計，專業人士採用敏捷後，88％更有能力因應變化，83％提高了生產力，81％團隊士氣和動力提高，81％認為加快了產品服務完成。但是有人說，我們也有推動敏捷，規則、精神、手法也都樣樣齊全沒少過，但「為什麼」就沒法達成這樣的成功狀態？
這絕對是最關鍵的一問！
真正藏在敏捷成功的背後，是專業人才推動！
頂尖的管理思想泰斗，有「現代管理學之父」、「大師中的大師」之譽的Peter F. Drucker彼得杜拉克曾說：「競爭力的關鍵在人才！在任何組織內，最稀有的當然是第一流的人才。」要轉型打造成功的敏捷文化，最關鍵的第一要務：不是了解手法，而是培育人才！
而培養人才不是一直招募人就可以，用人單位須配合人力資源單位，從「公司整體系統」下手規劃，
- 盤點現狀：人才結構與調整配置
- 因應未來：評估變化後質與量的需求
- 培育發展：針對關鍵人才能力培養
- 達最佳化：槓桿人才適配效率效益。
若能針對以上四大構面整體考量，才能「系統化」有效發展組織人才地圖，打造一個具有競爭力的團隊，也才擁有那看不見的敏捷基礎地基Basement，
那麼，該培養那些人才，才是對的策略呢？！
以下三種人才，要看組織到底有何需求，適合什麼配置，要達成哪些任務而定！不是盲目跟風，最後導致水土不服，團隊內外皆傷。
- 產品經理：聚焦「探索」
探索競品分析、市場經驗、產品優勢與方向，以「產品思維」為出發點，針對「技術與使用者的縱向考量」，理解客戶需求、主導負責一個產品的功能迭代，規劃、確保產品具有商業價值。
- 專案經理：聚焦「交付」
對客戶交付資源、時間安排與文件等規劃，思維須以「掌握時程」為目標，針對「客戶與團隊間的橫向溝通」。不斷地解決問題和協調溝通，擬定排程計畫、管理各角色任務，讓產品照進度完成
- 產品負責人：聚焦「兼具『探索』與『交付』」：
必須認知自己是負責「最大化產品價值和開發團隊的工作」。清楚地表達產品待辦清單中的項目、進行優先排序，並且確保待辦清單對所有人都是透明且清晰的。產品負責人與傳統的產品經理有些不同，因為他們積極並定期與團隊互動，通過與所有利害關係人合作並審查每個Sprint的結果來確定優先級，而不是將決策委託給專案經理。
最重要的，發展培養人才必須有「良好心態」做前提：相信人具有不斷完善自我的衝勁和願望，並相信人的潛力可能性！當我們能促動每位職場工作者都想對團隊做出貢獻，並且得到他人的肯定，就會得到成就感，就能感受到快樂歸屬，就能燃起更多的熱情，才是高績效的保證。
有了關鍵人才後，接下來什麼是敏捷運行重要原則？
你可以嘗試問下面「三個根本之問」，就可以得到極為重要的線索！，
- 給定一個功能和服務的範圍，團隊會需要多少時間才可以達成？會不會延遲（或提早完成）？如果會，那會延遲（或提早）多久？面對變化，能否短期快速把問題收斂或障礙處理完畢？
- 不因外部市場變動過速，或因內部異動離職而造成人才短缺巨幅動盪，組織成為去中心化的治理架構，整體「Readiness準備度成熟」，並做出高品質決策？
- 面對任務執行，團隊能否形成自組織，不是側重培訓而是在工作中反思學習，擁有不同的整合決策機制，人人都參與並讓組織充滿領導力？
有了團隊敏捷的三個核心，是否就可以大聲說已真正走在成功大道上？
就快達成了，還差最後一哩路：誠如經營之神松下幸之助名言：「在產品開發前，應先培育人才」(Develop people before making products.)你必須讓團隊「認識、擁抱、面對、解決變化」，並形成一種組織認知氛圍與制度機制。讓「文化」成為敏捷成功的土壤，才能開花結果，散發芬芳。
